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　　肯德基：用“特別顧客”監(jiān)督分店美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司怎么相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢？原來，該公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)比。這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

　　惠普公司：“敞開式大房間”辦公室惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“開式大房間”周游式管理辦法。全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔。無論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱職銜，即使對(duì)董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘無束和合作的氣氛。

　　德國MBB公司：靈活上下班制度公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)按量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情，同時(shí)企業(yè)也受益。

　　韓國精密機(jī)械株式會(huì)社：“一日廠長制”即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。一日廠長對(duì)工人的批評(píng)意見，要詳細(xì)記錄，隨時(shí)改進(jìn)。實(shí)行“一日廠長制”后，工廠向心力明顯增強(qiáng)，管理成效顯著提高，第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。

　　法國斯大利公司：“工人自我管理”根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。

　　通用公司：“全員決策”管理制度實(shí)行“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)；同時(shí)打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得了巨大的進(jìn)展。

　　比奇公司：“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來，建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”的代表。當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當(dāng)這個(gè)建議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”會(huì)，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小組負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議生產(chǎn)效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來了巨大效益。